今天要分(fēn)享的主题是“B2B销售业绩管理(lǐ)”，一句话概括主题思想就是：把销售业绩的完成，变成一个可(kě)控的行為(wèi)。

　　第一，行為(wèi)。因為(wèi)单纯的数字是无法管理(lǐ)的，但你将其变成行為(wèi)，也就变得可(kě)视化可(kě)控制了。

　　去年一个销售找我说：“崔老师，我今年的业绩完不成了。我去年是公(gōng)司销冠，完成业绩是1058万，一共做了260个单子，一个单子平均4.07万，但有(yǒu)效工(gōng)作(zuò)日是230天，平均一天要做1.13个单子。”

　　我们按跑成一单要4.5次来计算，平均一天要见5个客户，等于跑5趟。这是非常累的，并且时间也比较長(cháng)。

　　我又(yòu)问他(tā)：“你為(wèi)什么说今年完不成？”他(tā)说：“今年的任務(wù)是1500万。我可(kě)以不休息，但客户不行，我不能(néng)大半夜去见客户。”

　　我们还是按今年有(yǒu)效工(gōng)作(zuò)日230日，4.07万一个单来算，他(tā)今年要完成369单，平均一天要完成1.6单。依旧按照见4.5个客户完成一单，他(tā)一天得见7.2个客户，最起码跑7趟。

　　我追问：“既然确定完不成，為(wèi)什么要定1500万？”他(tā)回答(dá)说：“今年空降了两个销售总监，来之后二话不说将所有(yǒu)销售人员的任務(wù)翻了一番。还说因為(wèi)我去年是销冠，所以只翻了50%，给到1500万的任務(wù)。”

　　我说：“销售任務(wù)翻番可(kě)以理(lǐ)解，但这两个总监告诉你怎么完成了吗？”回答(dá)是：“就一句话，‘撸起袖子加油干’。”

　　如果这样的话，是个人都能(néng)当总监。这其实也是很(hěn)多(duō)销售总监常犯的错误：拿(ná)着口号当策略。

　　我刚开始做销售时，跟的一个部门经理(lǐ)很(hěn)年轻，但我特别佩服他(tā)，因為(wèi)他(tā)有(yǒu)一个特点，总能(néng)快速在众多(duō)事情当中(zhōng)判断出哪件事情是最重要的，然后只做最重要的事。

　　每次他(tā)将最重要的事情做完后，整个事情也就完成百分(fēn)之七八十了，关键是并没有(yǒu)耗费很(hěn)大的精(jīng)力。

　　有(yǒu)一次我们在北方區(qū)办(bàn)公(gōng)，正好有(yǒu)一段时间北京分(fēn)公(gōng)司业绩特别不好，老大一着急就开会（可(kě)能(néng)是很(hěn)多(duō)老大的“特点”），关键还开得特别让人讨厌——每天早上6点开会，这意味着大家要四五点起床往公(gōng)司赶。

　　紧接着他(tā)就干了一件事：让销售人员，尤其是新(xīn)来的销售人员将正在攻关的客户拉到公(gōng)司来，他(tā)从集团请专家到公(gōng)司与客户做现场沟通，每周四做一次，没过几个月业绩就上来了。

　　他(tā)观察到北京分(fēn)公(gōng)司之所以业绩差是因為(wèi)新(xīn)招了很(hěn)多(duō)员工(gōng)，新(xīn)销售普遍有(yǒu)个特点：跑客户很(hěn)勤奋，但一到关键节点就不行了，攻不下来。

　　他(tā)的解决方案明显是抓住事情重点（关键），在重点上下劲儿，攻克难点。听起来好像很(hěn)容易，道理(lǐ)也都知道，但真正能(néng)做到的还是少数。

　　于是，一到年初布置任務(wù)就是什么十大策略，二十个必须要做的事情，三十个重点工(gōng)作(zuò)。

　　第一，销售的大部分(fēn)工(gōng)作(zuò)场景都在外面，你不可(kě)能(néng)天天跟着他(tā)观察他(tā)的工(gōng)作(zuò)状态，所以管理(lǐ)起来会比较困难。

　　第二，销售是帮“贼人”，比较难对付。他(tā)们的主要工(gōng)作(zuò)就是“搞人”，不但要搞客户，还要搞管理(lǐ)者。

　　第三，销售管理(lǐ)者日常事務(wù)太多(duō)，见客户、开会、分(fēn)析事情……一样不落，每天都是各种各样不确定的事情，这些事情占用(yòng)了销售管理(lǐ)者大量的精(jīng)力，耽误了重要事项，更加不知道什么事情是最重要的。

　　回到我刚才说的这个经理(lǐ)，他(tā)工(gōng)作(zuò)其实很(hěn)轻松。但是，业绩一直做得非常好，关键是他(tā)知道如何抓重要的事情，知道去攻克影响业绩的重点因素。

　　如果你是销售管理(lǐ)者，请你站在管理(lǐ)的角度找到一条管理(lǐ)策略，这条管理(lǐ)策略有(yǒu)以下要求：

　　第三，确保本年能(néng)完成。作(zuò)為(wèi)销售管理(lǐ)者，能(néng)不能(néng)干三年不好说，先把今年的业绩完成再说。

　　需要注意的是，大家说策略的时候一定要说得很(hěn)清晰，不能(néng)是一个很(hěn)模糊的概念。

　　你们无论想出什么样的策略来，要思考这个策略是怎么想出来的？你的依据是什么？逻辑是什么？

　　有(yǒu)人说一要重点关注，二要重点资源支持。那我想问下：“我们应该重点支持那些有(yǒu)希望的项目还是没希望的项目？”

　　首先，我们总是习惯于一到年底就开始把有(yǒu)希望的单子堆到一起，然后开始抢这些有(yǒu)希望的单子，但这些有(yǒu)希望应该交给谁做去？

　　再有(yǒu)，我们说要今年完成任務(wù)，你现在增加销售人员，假设培养周期是半年，你觉得到年底才培养出来，对今年的业绩改善有(yǒu)帮助吗？

　　回到案例本身。萧易（一名(míng)销售管理(lǐ)者）当时做汇报时，我在旁边，将整个谈话内容完整记录了下来，因為(wèi)我觉得站在管理(lǐ)角度来看，这是一个特别有(yǒu)意义的事情。

　　这是一个三输的结局——公(gōng)司失去了一个好销售，肖易失去了一份工(gōng)作(zuò)，业绩还没完成。

　　关于业绩双重计算，以加大对销售的刺激这一点，是销售管理(lǐ)者喜欢用(yòng)的一个招数；

　　关于参与行业研讨会来抓線(xiàn)索这一点，半年已经过去了，如果再从線(xiàn)索入手的话，单子可(kě)能(néng)都完不成，因為(wèi)2B销售周期長(cháng)；

　　还有(yǒu)日会，大家有(yǒu)没有(yǒu)发现，管理(lǐ)者业绩一完不成就开始进行三个套路：天天开会，让销售下一線(xiàn)，天天对着销售喊“多(duō)跑跑，多(duō)看看，多(duō)听听，多(duō)想想”。

　　关于日会这项策略，我最近正好遇见一件事和大家分(fēn)享下：某销售部门经理(lǐ)每天早9点开会直到12点才结束，也就是说，自动包装(zhuāng)机http://www.cdnanqi.cn销售只有(yǒu)半天时间去做销售工(gōng)作(zuò)。

　　听到这儿你们可(kě)能(néng)会觉得部门很(hěn)大，确实需要管理(lǐ)。但事实上，整个部门加上这个经理(lǐ)也就三个人。

　　接着说案例。当我们仔细分(fēn)析这个案例会发现，萧易最大的问题是：在他(tā)想要的结果和施行的措施之间建立不起连接。这也是最本质(zhì)的原因。

　　大家记住，管理(lǐ)者不是做所有(yǒu)的事情，而是做重要的事情。这就是我一开始就讲部门经理(lǐ)案例的原因。

　　结果就是，当出现问题的时候，他(tā)找不到问题，找不到方案，找不到重点，找不到衡量，自然完不成业绩。

　　站在管理(lǐ)角度来讲，你找到重点，可(kě)能(néng)失败也可(kě)能(néng)成功；但什么都做，注定失败。

　　销售管理(lǐ)过程中(zhōng)的最大困惑是什么？业绩管理(lǐ)的问题出在哪里？通过对67名(míng)销售管理(lǐ)者进行调研，我们将得到的反馈梳理(lǐ)后发现可(kě)以归為(wèi)3个问题：

　　我问大家，你现在客户数指标、商(shāng)机数指标、行业场场景指标、团队成長(cháng)指标和你的三个亿之间是一个指标还是多(duō)个指标？这些指标之间是不是应该有(yǒu)个逻辑关系，有(yǒu)不同的分(fēn)支我能(néng)理(lǐ)解。

　　业绩翻一番，做大客户，招聘40个销售，这其实是一件事儿。但是背后的逻辑关系是什么？即怎样完成业绩翻一番，是通过做大客户完成，还是通过招聘40个销售来完成？

　　我曾经给一家電(diàn)器公(gōng)司做培训，它的战略叫做“巩固优势市场，抢占高端市场”，可(kě)以说很(hěn)清晰了。但是当我问他(tā)们“结合你们的战略，你们在业绩指标当中(zhōng)是如何體(tǐ)现高端这个词的”时候，却发现竟毫无體(tǐ)现。

　　也就是说，我分(fēn)别卖出中(zhōng)端抽油烟机和高端抽油烟机，回款都是一万，这在公(gōng)司内部是體(tǐ)现不出區(qū)别的。这样的话，大家肯定都想去中(zhōng)端货，因為(wèi)更容易更好赚钱啊，那抢占高端市场的事儿谁去做？

　　以上就是这是我们调研销售管理(lǐ)者时发现的的问题。简单说就是，有(yǒu)指标，但不知道怎么完成，其实就是没有(yǒu)逻辑。

　　当你给一个销售部门或一个销售人员一个数字指标时，比如让他(tā)完成一个亿或者1000万的业绩，请问你是希望他(tā)完成1000万，还是希望他(tā)按照你要求的去做？

　　如果你希望他(tā)完成，你会发现你这个希望毫无意义，因為(wèi)下面的人根本不知道怎么去完成这个业绩指标。既然完不成，他(tā)们很(hěn)可(kě)能(néng)想怎么做就怎么做，做成啥样是啥样，你的希望对他(tā)们而言根本无所谓。

　　我们还调研了1000名(míng)销售人员，只问了一个问题：你认為(wèi)销售管理(lǐ)者对你业绩完成的帮助是什么？得到最多(duō)的答(dá)案是：没他(tā)们，干得更好。

　　看完调研答(dá)案后我们又(yòu)问了这1000名(míng)销售一个问题：你们希望销售管理(lǐ)者做什么？

　　这其实也是销售人员对管理(lǐ)者最大的不满：只告诉自己要什么，却从不说该怎么做。

　　所以，问题的关键就在于，作(zuò)為(wèi)销售管理(lǐ)者，你要告诉你的销售人员该怎么做，然后让他(tā)们按照你的要求去做，这样才最有(yǒu)可(kě)能(néng)完成任務(wù)。

　　什么意思？销售管理(lǐ)者经常销售们一个数字，却很(hěn)少告诉销售们具(jù)體(tǐ)应该怎么做，有(yǒu)点像李云龙式的管理(lǐ)方式——不管你们如何完成，我只要一个结果。

　　去年我去新(xīn)疆在乌鲁木(mù)齐做一个培训，当地一个在大公(gōng)司待过且江湖(hú)经验十分(fēn)丰富但纯关系型销售的代理(lǐ)商(shāng)老板和我聊天，他(tā)说：

　　站在销售管理(lǐ)者的角度来看，管理(lǐ)分(fēn)為(wèi)两个部分(fēn)，一部分(fēn)叫经营管理(lǐ)，一部分(fēn)叫能(néng)力管理(lǐ)。两个部分(fēn)缺一不可(kě)，甚至不能(néng)偏废。

　　所谓经营管理(lǐ)，比如说你今天让他(tā)跑10次，一天跑10个客户，每周开例会，这都叫经营管理(lǐ)。

　　所谓能(néng)力管理(lǐ)，比如说你让他(tā)把客户拉出来，你要告诉他(tā)怎么拉，否则他(tā)不知道怎么把客户拉出。你老是给他(tā)一个要求，不告诉他(tā)怎么完成，他(tā)当然完不成了。

　　本质(zhì)上来说，给销售们一个数字指标，并非是让销售们完成这个数字，而是让他(tā)们完成你要求他(tā)们做的事情。这才是管理(lǐ)的本质(zhì)所在。

　　大家可(kě)以看下面这张像金字塔一样的图形，然后思考下这家公(gōng)司是如何将一个数字分(fēn)解成可(kě)执行的行為(wèi)和动作(zuò)的。

　　像华為(wèi)，一年做8000亿，这8000亿怎么完成？他(tā)们可(kě)能(néng)会这个目标分(fēn)解成几个很(hěn)简单的动作(zuò)，比如说“三板斧”。

　　看起来好像很(hěn)简单，但就是靠着这三板斧，加上其他(tā)一些行為(wèi)动作(zuò)，完成了8000亿的指标，这就是分(fēn)解成行為(wèi)的威力所在。

　　大部分(fēn)公(gōng)司没有(yǒu)华為(wèi)那么大，完全照搬不现实，也没必要。我们通过以下三层就能(néng)完成行為(wèi)的分(fēn)解，分(fēn)解之后就能(néng)向下执行了。

　　比如全公(gōng)司的业绩指标是10个亿，有(yǒu)10个大區(qū)，那就1个大區(qū)分(fēn)1个亿的业绩指标；1个大區(qū)又(yòu)有(yǒu)10个分(fēn)公(gōng)司，1个分(fēn)公(gōng)司就分(fēn)1000万的业绩指标；1个分(fēn)公(gōng)司有(yǒu)10个销售，一个销售就分(fēn)100万所谓业绩指标。

　　换句话说，如果你仅仅进行了数字化分(fēn)解，销售分(fēn)到100万的业绩指标后，他(tā)们不知道如何将这100万再分(fēn)解，最后就是想怎么干就怎么干。

　　比如说业绩指标是10亿，我们一算老客户回款占2亿，新(xīn)客户开拓占5亿，新(xīn)产(chǎn)品拓展占1个亿，學(xué)校或者医(yī)院市场做4个亿。这么一分(fēn)，大家就知道做事方向了。

　　策略层往往是销售管理(lǐ)者最应该下功夫的地方，它本质(zhì)上是找到一条路径，让完成业绩指标这件事儿变得更简单。

　　但是，这并不会引导我们完成业绩指标。因為(wèi)它仍然是一个数字。而数字，本质(zhì)上是无法被管理(lǐ)的。

　　但是，想要完成业绩指标，就缺不了管理(lǐ)，否则无法控制过程，也就很(hěn)难完成业绩指标了。

　　假设我们需要找到1000家新(xīn)客户，而平均跑5趟能(néng)够发展出一个新(xīn)客户，总共需要跑5000趟。

　　我们算一下，比如说一天跑50次，由10个销售人员承担，等于每个销售人员每天跑5个客户。这时候，就能(néng)进行管理(lǐ)了。

　　还有(yǒu)什么是可(kě)以管理(lǐ)的？比如销售见到客户之后一定要清楚地把公(gōng)司介绍给客户，让销售向客户发出邀请来公(gōng)司来参观。

　　当我们把3个亿分(fēn)解成每个销售每天跑5次客户的时候，是不是可(kě)以反过来想，只要能(néng)让销售每天见5个客户，就能(néng)发展出1000个新(xīn)客户，而只要能(néng)发展出1000个新(xīn)客户，就能(néng)完成3个亿的业绩指标。

　　如果我们认為(wèi)这个逻辑是对的，那么我们每天就要逼着每个销售跑5个新(xīn)客户，做到了就认為(wèi)年底这3个亿的指标完成了。

　　有(yǒu)人可(kě)能(néng)会问，如果按照这个方式能(néng)完成3个亿的业绩指标，那定30个亿甚至更高的业绩指标是不是也能(néng)完成？

　　对此我想说的是，我讲的这套方法论并不能(néng)保证你制定的业绩一定能(néng)完成，但是它能(néng)够保证你最靠近你的业绩指标。

　　比如说你现在定了3个亿的业绩指标，如果你就让大家随便做，就只能(néng)完成1个亿，但是你按照我讲的方法做，可(kě)能(néng)完成2.5个亿，也可(kě)能(néng)完成3.5个亿。

　　再有(yǒu)，如果我们去年做了两个亿，今年要做三个亿，我们可(kě)能(néng)会要求销售增加拜访次数，要求销售增加培训。

　　但是，如果去年做了2个亿，今年公(gōng)司要求做30个亿，你肯定不会再花(huā)时间去培训销售或者增加拜访次数，因為(wèi)这样做完不成30个亿的业绩指标。

　　我举这个例子是想说明，不同的业绩指标或者目标影响着策略和销售活动。目标不同，分(fēn)解出来的销售活动肯定也不一样。

　　一个指标的完成，本质(zhì)上是把组织目标分(fēn)解為(wèi)个人目标，把组织利益分(fēn)解為(wèi)个人利益。这也是完成目标的本质(zhì)逻辑。关键词优化前期工(gōng)作(zuò)很(hěn)重要。

　　可(kě)能(néng)有(yǒu)人又(yòu)要问了，活动一定能(néng)管理(lǐ)吗？我们一起来做个小(xiǎo)测试，看看左边的项目好管理(lǐ)还是右边的项目好管理(lǐ)。

　　其实，完成目标就像每年爬一次山(shān)，业绩是终点，即山(shān)顶，策略是路径，活动是开車(chē)。

　　大家可(kě)以看下面这张表（不要管数字是否合理(lǐ)），我认為(wèi)是销售管理(lǐ)最重要的一张表。

　　在业绩层，去年做了10个亿，今年要求在去年的基础上增加25%，等于是12.5亿，你怎么办(bàn)？

　　对以上策略进行调研之后开始分(fēn)解策略到达活动层，比如每位销售代表每周拜访“M系列”产(chǎn)品潜在客户次数增加10%，“L系列”产(chǎn)品提案提交经理(lǐ)审核比例100%，每次拜访前后经理(lǐ)必须检查承诺目标。

　　有(yǒu)人可(kě)能(néng)会问，如果策略定错了怎么办(bàn)？策略定完最终业绩还是完不成怎么办(bàn)？这里有(yǒu)个核心概念我需要和大家讲一下，分(fēn)解有(yǒu)助于发现问题并及时调整。

　　如果你定了策略，分(fēn)解了动作(zuò)行為(wèi)，就可(kě)以每个月，甚至每一周去观察它，跟踪它，监控它。哪怕一个月后你发现动作(zuò)行為(wèi)分(fēn)解得不对，策略和动作(zuò)行為(wèi)之间的对应关系不够，你还可(kě)以去调整。

　　就拿(ná)上表来讲，比如一段时间后你发现“L系列”产(chǎn)品结单率达到40%根本完不成，那现在就可(kě)以来调整这个策略；也可(kě)能(néng)是策略本身没问题，而是员工(gōng)在执行上有(yǒu)问题，那就增加5次培训来保证完成40%的结单率。

　　这里有(yǒu)个两个关键词需要大家注意，一个是指标，即衡量维度；一个是目标，即具(jù)體(tǐ)数字。

　　举个例子：比如指标衡量是拜访次数，目标是每天5次；指标是回款收入，目标是2.5亿；指标是新(xīn)客户增加，目标是每月15个。

　　现在，大家脑子里应该建立起一个框架（模型架构图）：横向有(yǒu)2个，分(fēn)别是指标和目标；纵向有(yǒu)3个，分(fēn)别是业绩层、策略层和活动层。

　　业绩，本质(zhì)上是战略的分(fēn)解。但是，很(hěn)多(duō)销售管理(lǐ)者并没有(yǒu)权利去参与业绩设计，只有(yǒu)权利去领一个业绩指标。

　　什么是杠杆？我们刚才讲到，策略是指上山(shān)的路径，销售管理(lǐ)者得找到一条好走的路径，带领你的兄弟(dì)们轻轻松松爬到山(shān)顶，而是不是带着大家过悬崖峭壁也到不了山(shān)顶。

　　所以，找到正确的且最省力的路径是作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者完全可(kě)以掌握并且必须要做的事情，这也是所谓的杠杆。

　　重点，是指重点活动。一个策略的执行可(kě)能(néng)有(yǒu)10个、20个销售活动，甚至更多(duō)，但重点可(kě)能(néng)只有(yǒu)一两个。

　　上面三层都有(yǒu)了之后还有(yǒu)一件事情可(kě)以做，而且这件事情才是占你日常工(gōng)作(zuò)80%的时间要干的，即保证销售活动发生，并保持韵律。不然，策略与活动都制定好没人干怎么办(bàn)？

　　所谓韵律，就是管理(lǐ)的频率，这是非常重要的。比如你是每周开一次会还是每天开一次会，再比如你多(duō)長(cháng)时间给销售人员做一次销售辅导，等等。

　　总的来看，管理(lǐ)就是4个关键词：对齐、杠杆、重点、韵律。策略要对齐业绩，活动要对齐策略；找到一个最省力的完成业绩的路径；只抓重要活动，其他(tā)的让销售自己去做；保证管理(lǐ)韵律。

　　但是，如果让你回答(dá)“销售与经理(lǐ)（销售管理(lǐ)者），谁对业绩的贡献更大”这样一个问题，并且只能(néng)二选一时，你的答(dá)案是什么？

　　我在用(yòng)友工(gōng)作(zuò)时，大概有(yǒu)60多(duō)家分(fēn)公(gōng)司，北京分(fēn)公(gōng)司是其中(zhōng)最大的一个，回款占到整个公(gōng)司的10%，所以当时的老大A总也是一个很(hěn)重要的人物(wù)。

　　我记得他(tā)早期带我们时的年任務(wù)大概是5000万，结果到11初才做了2000万，只完成了50%多(duō)一点。

　　他(tā)把我们臭骂了一顿就自己去做业绩了，两个月时间拿(ná)回2000多(duō)万。就这样，我们完成了全年业绩。大/家对他(tā)满是崇拜。

　　另一个外号叫“用(yòng)友大太子”，就是老板的接班人。作(zuò)為(wèi)用(yòng)友北京分(fēn)公(gōng)司的总经理(lǐ)，不久就被调到了集团工(gōng)作(zuò)，结果他(tā)老骂我们产(chǎn)品不好，老板就让他(tā)来管产(chǎn)品。

　　这时候，从南京调来一个总经理(lǐ)B总，是一个很(hěn)蔫儿也不爱说话的人，也不大跟我们去打单。但来的第一年就把我们的业绩翻了一番，直接从5000万变成1个亿。

　　这在当时轰动很(hěn)大，因為(wèi)公(gōng)司人都知道北京这块庄稼地，即便是最好的农民(mín)来种植也只能(néng)产(chǎn)5000万的庄稼。

　　于是，在我和B总一起出差时和他(tā)聊起来，问他(tā)“為(wèi)什么之前总经理(lǐ)能(néng)力那么强也只做到5000万，你来之后就能(néng)做到2个亿？”

　　他(tā)是这么回答(dá)的，“一个公(gōng)司还比较小(xiǎo)的时候，老板的能(néng)力就是整个公(gōng)司的能(néng)力；公(gōng)司做大之后，老板的管理(lǐ)能(néng)力就是整个公(gōng)司的能(néng)力。”

　　然后他(tā)说，“小(xiǎo)崔你要记住，作(zuò)為(wèi)一个管理(lǐ)者，一定要做俄罗斯套娃最里面那一个，千万不要做最外面那一个。你在最里面的话，你的能(néng)力稍微提升一点点，整个公(gōng)司的能(néng)力就会膨胀；如果你是最外面那一个，那你就把全公(gōng)司给限制住了。”

　　这两句话我至今都印象深刻，实在太有(yǒu)道理(lǐ)了，大家可(kě)以仔细回味这两句線(xiàn)M理(lǐ)论

所谓销售管理(lǐ)就是让业绩可(kě)控-微信营销朋友圈推广   /pengyouquanguanggao/1896.html